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其中面向小微企业和个人经营者的普惠型贷款占
2017-10-15

  

  1992 年初,改革开放如一声春雷,惊醒了中国蕴藏的巨大能量,开启了一段让世界惊叹的高速发展之路。就在那一年,出身于江苏南通工商世家的薛伟成、薛伟斌兄弟,决定将自家生产床单、被罩的工厂从乡下迁到南通市区。

  他们带着 20 来名员工,租赁了一家单位五、六百平米的闲置食堂,成立了「南通华源绣品有限公司」,生产床罩套件等系列产品,当年就把生意规模做到了近 400 多万元。这是罗莱公司的创业起点,二十多年过去,罗莱经历了中国家纺行业从无到有的完整历程,并且成长为年营业收入 46 亿元,净利润超过 4 亿元的家纺品牌。

  说到「家纺」,这其实是一个 20 世纪 90 年代中期才有的概念,在那之前,绝大多数中国人只有床单、枕套的单品消费行为,款式上也多是以实用为主。改革开放带动了经济发展,人们有了更高的物质生活追求,企业才开始将「家用纺织品」归为一类,专门经营。

  家纺行业发展的历程,就是近二十多年中国经济突飞猛进的投射缩影;算得上是上一代中国「新经济」的企业典型。

  但最近几年,罗莱在谋求进一步发展的过程中遇到了一些新状况。罗莱董秘田霖向我们介绍,在 2015 年之后,罗莱开始尝试转型,希望可以从传统的床上用品公司向全品类家居进军。不过我们观察到,罗莱公司 2017 年的财报一改前两年「稳步推进家居业务转型战略」说法,而是转变为「聚焦主业,积极探索全品类家居生活馆模式」,说明罗莱的「大家居」转型尽管仍在推进,但依然重视主航道业务。

  事实上,罗莱转型的关键之一也涉及了经销商的资金状况。为了支持经销商的发展,罗莱经常需要为优质经销商提供赊销额度。一年下来滚动资金就要几亿元,对于年 GMV 几十亿的罗莱而言并不是小数目。这些资金的占用,不仅让罗莱的周转资金池变小,或多或少也限制了未来战略发展的筹措余地。

  但提供这样的赊销额度又是有必要的。罗莱是一家采取重加盟模式的公司,经销商是最重要的销售渠道,「罗莱主品牌大概 80%~85% 左右是加盟,自营占 10% 左右,还有一些其他的业务有一些占比」。

  同时,罗莱对加盟的经销商只收一部分保证金,更多的是通过买卖的差价来实现盈利——这样的利益结构就决定了,罗莱和经销商之间并不是出货收钱的一锤子买卖,而是「荣辱与共、唇亡齿寒」的强绑定关系。就像罗莱的投融资金部总监许琰所说的「他们好了,我们罗莱的业务也会增长,支持他们,是我们以客户为中心的任务当中非常重要的一点。」

  田霖对我们说:「他们(经销商)和商场做生意,基本上是 60~90 天的回款期,再加上对账,个别 3. 4 个月回款是正常的。这些货从零售端卖完的线 天以上才能收回来钱。」这样的周转效率,经销商每次进货时的资金压力可想而知。

  相对来说资金更充足的罗莱,为了帮助经销商,会通过赊销的方式将部分压力转移到自己身上——即便如此,享受赊账「待遇」的经销商不到 20%,而罗莱能够给予这部分经销商的额度也只有全年货款的 20%。

  平衡上下游的账期,维持资金流的稳定,对作为上市公司的罗莱而言是必须的艺术。不过最近几年,消费升级浪潮袭来,企业需要投入重金摸索新场景,使得这张通过资金流维系的网络越绷越紧。

  赊销的本质是金融借贷,但罗莱提供赊销服务的出发点并非追求财务回报,而是为了维系产业链更流畅地运转。归根结底,这背后是小微企业难以从传统银行获得贷款的现状所致——中国中小企业协会专职副会长马彬曾表示,全国应收账款融资需求超过 13 万亿元,仅有 1 万亿元融资需求得到满足。以至于,许许多多像罗莱这样的企业,用原始且并不高效的方式揽下了一部分金融功能。

  在亚当·斯密看来,「劳动分工是提高劳动生产率的主要原因」。由于并不是专业的金融机构,对银行来说有完备管理的放贷流程,罗莱则需要耗费更多的人力和精力,而此时,网商银行提供的新零售金融服务,就为罗莱和它的经销商们提供了新的金融解决方案。

  罗莱为了实现扁平化管理,所有经销商都通过 DRP 分销系统向罗莱总部下单订货,打款后再通过 ERP 系统验证出货,实现了订单流程的一部分线上化。这为基于数据解决授信问题的网商银行参与创造了前提。

  我们之前的文章就曾多次介绍过网商银行。这是一家由蚂蚁金服发起设立的首批试点民营银行,希望利用互联网的技术、数据和渠道创新来帮助小微企业解决融资难的问题,促进实体经济发展。

  通过和罗莱家纺定制化的打通一部分财务数据,在经销商授权的前提下,网商银行可以了解到后台进货信息。再经由大数据以及风控模型测算,给予优质经销商相应的授信额度。这样一来,经销商不需要提供任何额外材料,也不需要抵押任何资产就可以获得一笔周转贷款。这项预付融资服务仅仅上线 家罗莱经销商申请,说明很好的切中了经销商的需求。

  放在以往,罗莱自己的赊销服务都是需要人工审批,许琰介绍「流程比较长,经销商希望半天就要走完(流程),对业务和财务审批要求都很高」,现在通过网商银行的新零售金融,只要获得准入资质的经销商可以随借随还,半天就能拿到贷款,过程也完全在线上进行,不需要人工干预。

  现代经济增长的前提假设就是,当下的资本投入可以提升生产效率,从而在未来获得更多收益。就像互联网公司想实现规模化先需要大笔融资,其实对于实体经济来说也是如此。需要融资的,并非是经营不善快要倒闭的商户,而往往是那些有业务发展需要的人。因为看到了业务不断增长,所以他们才敢于「提前花未来的钱」。

  许琰对我们说,「30、40 岁想往上发展的经销商会比较容易遇到资金周转的问题,相比 50、60 岁的加盟商,他们积累较少、发展意愿更迫切,资金需求也更强。」这也恰恰说明,网商银行的新零售金融,支持的正是小微经济中最具进取心的一部分群体。

  南充的一位罗莱经销商,就因为要开新店遇到了资金吃紧的问题,那时罗莱和网商银行的数据接口还没有打通,于是网商银行和罗莱就实地去考察了这家经销商的经营情况。发现确实如他所说,经营状况良好但由于开新店一时筹措不开。线下的租金、装修成本、人力成本都很高,开新店需要一笔巨大的短期投入,「一开始起码一两百万的投入还是要的。」许琰介绍。

  最后这位经销商通过了资质审核,除了罗莱总部给到的 30 多万,还拿到了网商银行提供的 45 万支持,新店按时开张,也顺利的进了货。一个有拼劲也懂经营的民营个体,没有因为资金筹措的问题与机会擦肩而过。

  类似这样的样本还有很多,小微个体因为没有方便可靠的融资渠道,在每一次业务扩张带来的资金波动中都要承担巨大的风险,一旦运作不当导致资金链断裂,甚至会波及到原有生意。没有鼓励进取者的金融土壤,中国经济就不可能蓬勃日上。传统金融机构的主要问题,就在于没有办法有效识别藏在进取者中的冒进者,于是只好采取「有罪推定」假设,商户需要抵押房子才能「自证清白」拿到贷款。

  而在新技术手段的帮助下,以网商银行为代表的互联网银行可以高效的判断授信风险。截至 2018 年 9 月底,成立三年多的网商银行已经累计放贷 2.14 万亿,其中面向小微企业和个人经营者的普惠型贷款占比超过 93%,不良率仅有 1% 左右,显著低于传统金融机构。

  田霖还谈到了一个值得关注的现象:「三四线城市的消费升级的趋势比一线二线要更好,在三四线城市开店的势头也要更好,因为一二线城市已经没有很大的增量。」在这些城市,传统银行的观念相对保守,与旺盛的金融需求之间错配更加严重,新零售金融可以更好地抹平这种地域差距。

  罗莱在去年开始也有找过其他金融机构洽谈合作,但最终还是选择了网商银行。很大一部分原因还在于,许多区域性银行限制过多,服务范围还受地域因素影响,做不到谈妥一家就辐射全国。

  未来,罗莱与网商银行有望打通经销商进销存的全部数据,构成更加立体完整的数据评估模型,在确保风险可控的前提下,尽可能地提升授信额度,让经销商更加便利。网商银行因为背靠支付宝和阿里生态,在线下的支付环节以及线上购物都可以获得更丰富画像,形成这样的全面闭环将成为可能。

  罗莱目前通过 ERP 系统来管理经销商的销售情况,但就是因为在支付收单上没有形成数据闭环,每天的销售数据仍然需要每家门店手动录入,会出现不可避免的滞后和误差。

  罗莱的管理人员认为,要解决这个问题,最佳方式就是鼓励经销商更多的使用线上收款(比如支付宝),这样授信额度会随之增加,经销商可以借到更多的钱。并且,支付收单数据不会「说谎」,也可以自动进入 ERP,通过大数据的方式相互校验,提高数据的准确性和可靠性,帮助罗莱实时掌握销售端的变化,及时接受市场反馈,渠道的信息链条得以更好地打通,这也是新金融助力新零售的典型。

  随着新零售的人货场重构不断深入,网商银行也希望通过技术手段,提供「更接地气」的新零售金融服务,来满足更加碎片化、场景化、个性化的小微企业金融需求。

  除了罗莱家纺试点的预付融资服务,网商银行还探索开展了一系列的新零售金融形式,比如在银泰百货推行收单一体化方案,打通从扫码、账户到资金结算的全链路资金服务;以及通过税务发票信息、「有税贷更多」等尝试覆盖亿级码商群体的等等。

  2018 年 6 月,网商银行宣布「凡星计划」,希望未来 3 年与 1000 家金融机构一起为 3000 万小微经营者提供金融服务。作为「凡星计划」的一部分,今年双 11,网商银行就联合 50 家金融机构,共同为商家准备了 2000 亿资金支持,截止 10 月中旬的两个月时间,放款超 1200 亿元。

  获得便利的罗莱期望能与网商银行更深入的合作,许琰表示,「我们原来覆盖的经销商的个数是 20%,我们希望通过合作在没有服务到的 80% 里面,看能不能有所突破,最后全面服务到所有的经销商」。

  我们不妨回过头再来看一下罗莱的故事。罗莱一开始并非是加盟经销的销售模式,而是厂家通过办事处与商场交易。但 1998 年开始国家经济转型,中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场,商品滞销,商场普遍开始拖款,罗莱办事处也不能幸免,货品大量积压,现金流迅速吃紧。

  1998 年,罗莱开始推动特许加盟的模式,只要买断办事处货品,即可成为当地经销商,同时必须开设专卖店和商场互补,两条腿走路。这一模式下罗莱迅速恢复生机,并赶上了中国经济飞速发展的 20 年。

  今天,新的消费环境对罗莱等零售品牌提出了更棘手的命题,答案就在于用新零售金融推动老化的产业链条升级,中国经济才能由此滚动向前。